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给予市场最⾼薪资


支付市场最高薪酬是高效文化的核心。一个卓越的员⼯比两个足够的员⼯能完成更多任务作,且成本更低。我们努力做到只拥有卓越的员工。我们要如何判断面对的是卓越的人才呢?以下是对一个人在高端人力市场价值的三个测试。

假如他们在别处有更好的发展机会...

  • 我们可以在别的地⽅得到这样的⼈吗?
  • 为了取代他,我们会付出多少代价?
  • 为了留下他,我们愿意付出多少薪资?

务必做好判断,我们的⽬标是保持每⼀个员工都处在人⼒市场的薪酬水准顶端,付给他们⽐其他公司可能会给付的更⾼薪酬。按照取代他们所需花费的标准⽀付他们薪酬。如果别的公司开出更好的条件,尽全⼒加薪以挽留他们。

头衔没有多大用处 ,许多人有“大联盟投⼿”的头衔,但他们彼此不是同一等级。 同样的,所有冠以“⾼级市场经理”或者“工程总监”的人也不是大家都是水准相同。故此,薪酬的秘诀就在于针对每⼀个员工回答刚才的三个问题。

每间公司都会做年度薪酬评估。在许多公司,当员工一开始被聘用的时候,他们的薪酬和人⼒市场价格是相匹配的。但是到了薪酬评估的时候,就不再匹配了!在我们公司里,它们总是相匹配的,本质上来说,对于⾼效人才,市场顶级人员薪酬水准每年都会重新确⽴。在年度薪酬评估的时候,管理人员会针对自⼰的每⼀个员工回答前⾯的那三个问题。

我们没有固定的人⼒预算,每年没有公司⾼层决定的“加薪池”。相反的,每个管理者每年把自⼰下属的薪酬和市场最⾼价格调整到⼀致。

薪酬会随着时间的推移,有些人薪酬增长非常快速,是因为他们的身价在人⼒市场上的增长非常快,这往往是因为技能的增长或者特定领域的人⼒须求旺盛。有些人的薪酬维持少变,是因为他们在人⼒市场上的身价就只有在那,部分原因是通货膨胀和经济因素。尽管如此,对于这个人来说,其薪酬水准也依然在市场最⾼价格。

薪酬并不取决于公司的成功,无论公司的盛衰,我们都⽀付市场最⾼薪酬,就象职业球队哪怕失掉⽐赛也得按照市场⽔准⽀付薪酬。员⼯可以通过决定持有多少公司股票选择权的⽅式,决定⾃⼰愿意在多⼤程度上把⾃⼰的事业前景和公司绑定在⼀起。

糟糕的薪酬作法。管理者根据头衔,按照百分⽐排列设置薪酬。 这会导致上述提到的“⼤联盟投手”问题。管理者关⼼内部薪酬是否一致,⽽无视外部⼈⼒市场价值。在人⼒市场上,薪酬水准的公平性是真实不虚的。管理者给每个员⼯相同比例的加薪,例如4%的增幅,这种做法根本无法反映人力市场的情况。

当市场最高薪酬设置得当, 我们很少遇见有员⼯因为更⾼薪酬⽽选择主动离职,因为我们已经尽全⼒给他最⾼薪资。和市场上提供的其他选择相⽐,我们的员⼯会觉得他们的薪酬不错。

和传统模式对⽐,给予市场最⾼薪资的做法是最好的模式。传统模式是上年度业绩好则加薪,完全和人力市场价格脱离。问题是员⼯会实质上得到低于或者⾼于市场价格的薪酬。当实质性低于市场价格,那麽员工会跳槽以获取基于市场价格的薪酬。当现有薪资⾼于市场价格,员工就会留在现有公司。所以,持续地根据人力市场价格制定薪酬是最好模式。

在传统社会中,一个人的加薪幅度是根据上一年的表现来衡量,这一点已经根深蒂固了。但是对于我们来说,另⼀个因素是外部的⼈力资源市场。员⼯的成功依然是薪酬的重要因素,因为它影响了市场价值,尤其是我们愿意为留下⼀个人花多少钱?

每个员工都知道⾃己的市场价格是件好事。通过在其它公司的同行,了解别人会花多少钱来雇用自⼰,这是⼀个健康⽽非背叛的想法。与你的上级谈谈你在薪酬市值的发现,但要留意薪资是公司的机密信息。

⾼薪是最有效的薪酬形式。在任何给定的费用中,⾼薪最具激励性。没有奖⾦、没有免费的股票选择权,就没有无私的奉献。相反的,把所有费用尽可能的放入⾼薪酬包里,给予员工按照自⼰的意愿花费薪水的⾃由。我们提供员工每年可获得一万元的健康福利。如果他们选择低于一万元的公司计划,他们会保留差额。如果他们不需要我们提供的福利,他们可以把一万元全都保留下来。无论是CEO或是大门的接待人员,每个人都能拿到一万元的福利。

我们提供公司股票选择权让员工选择,员工得到人⼒市场上的最⾼薪资後,他们可以要求把薪资兑换成为公司股票选择权。有些人选择全拿现⾦,有些人要求将⼀半薪资兑换成公司股票选择权。两种作法都没有问题。这是对⾃由与责任的坚持,它让员工决定自⼰能承受多大程度上的风险与回报。

我们来聊聊公司股票选择权的细节。公司股票选择权分十年⾏使,⽽且⼀经发放即为员工完全持有,随时可以转⼿,无论这个员工在公司工作了多久时间。这些员工完全持有的公司股票选择权是依照当时的市场股票价格按⽉发放,因此员工按照⾏使公司股票选择权的平均价格获利。公司股票选择权按照市场股价不到⼀半的价格给员工,⽽且是用税前薪资计算,因此是个对员工有利的交易。员工每年都可以要求改变公司股票选择权数额。唯有公司股价上扬,公司股票选择权才具有价值。

我们没有延期薪资。我们不希望经理人通过扣发薪资的⽅式“控制员工”,所有薪酬都是足额发放。我们要求经理人担当建⽴最好的工作环境责任,⽀付市场最⾼薪资。员工可以在任何时候辞职,无需缴纳罚⾦,但这麽做了之后几乎所有人都留了下来。员工留下来的原因是他们对工作有热情,薪酬丰厚,⽽不是因为延发⼯资。

不要用等级对待员工。我们避免用“最好的30%”或者“最差的10%”这样的等级来刺激员工。我们不希望员工感觉到彼此之间是竞争关系。我们希望员工是所有应聘者中的“最好的10%”。我们希望员工彼此帮助,⽽他们也的确做到了。


我们追求卓越,而我们的企业文化的重点是“帮助我们成就卓越”。


我们企业文化实践在以下七个方面

  • 价值观,也是我们的价值所在
  • 追求高效
  • 自由与责任
  • 情境管理,而不是控制
  • 高度一致,松散耦合
  • 给予市场最⾼薪资
  • 晋升和成长

  • 以上文章内容摘自 Netflix Culture 演示文稿。

价值观,我们的价值所在

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追求高效

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自由与责任

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情境管理,而不是控制

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高度一致,松散耦合

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给予市场最⾼薪资

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晋升和成长

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文化实践七方面

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九种行为与技能

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